Comment fidéliser vos plus jeunes salariés ?

Pour se projeter durablement dans une entreprise, les jeunes talents ont besoin qu’on leur donne de perspectives stimulantes et rassurantes. Développer leur employabilité, en leur permettant notamment de découvrir plusieurs métiers, contribue à la fidélisation des salariés.

Avec la Génération Z, les approches classiques de fidélisation des salariés fonctionnent-elles ? Oui et non. La bonne vieille GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est incontournable, certes. Mais il faut innover en la matière, en concevant des programmes et des parcours adaptés à des jeunes qui s’ennuient vite. Volontiers touche-à-tout, ces jeunes n’en sont pas moins inquiets pour leur avenir, l’employeur qui s’engage à développer leur employabilité marque donc des points.

Fidéliser les jeunes talents avec une promesse de recrutement durable

La fidélisation des salariés commence dès l’entretien d’embauche. Celui-ci doit permettre au candidat et à l’employeur de confronter leurs attentes afin de déterminer si elles peuvent s’accorder durablement.

Évaluer le potentiel d’engagement des candidats au regard d’un contexte

Chez La France Mutualiste, dont les métiers sont en mutation, l’évaluation des candidats met l’accent sur les soft skills. Cette approche est indispensable dans ce contexte qui requiert notamment des capacités d’adaptation, de la curiosité, un sens du collectif.

L’entreprise identifie donc avec soin les savoir-être dont elle a besoin au regard de sa culture, marquée par l’esprit de famille, et de ses valeurs de solidarité, d’écoute, de bienveillance et de désintéressement.

Des conducteurs d’entretien ont été élaborés pour aider les recruteurs internes à comprendre les attentes des candidats — le but est d’éviter le risque de déception des jeunes à l’arrivée. Les questions prennent en compte le peu d’expérience des jeunes et concernent notamment la façon dont ils ont mené leurs missions précédentes (études, stages, première expérience…).

S’engager à développer l’employabilité des jeunes talents

« Nous prenons la responsabilité d’embaucher des jeunes qui ne sont pas complètement formés et nous engageons à enrichir leur employabilité », explique Sylvie Teneul, directrice du développement humain chez La France Mutualiste.

Ainsi, un lien se crée entre l’employeur et ses jeunes recrues. Un suivi régulier permet de vérifier que ces talents n’ont pas perdu leurs motivations et qu’ils jouent collectif, deux signes qui montrent la solidité de la relation.

Créer des passerelles entre les métiers, un facteur de fidélisation des salariés

L’entreprise qui se demande comment réduire son turnover doit pouvoir proposer des parcours internes variés. L’argument parle aux nombreux jeunes talents qui ont l’impression d’avoir fait le tour de leur fonction en un an.

Certains veulent travailler en mode projet et réfléchissent plus en termes de carrière que de poste ou de mission. « L’employeur doit vite leur parler de l’étape d’après, être capable de leur proposer des passerelles métiers », observe Yassine Bentayeb, Manager chez Hays, directeur du bureau de Lille.

C’est le principe des Graduate Programs. Celui d’AXA par exemple donne entre autres la possibilité de découvrir en peu de temps plusieurs métiers et d’autres entités du groupe.

« Les entreprises qui proposent des passerelles doivent au préalable valider les expériences des profils désireux d’élargir leur horizon », conseille Hays.

Montrer le potentiel d’évolution

En matière de fidélisation des salariés, il est question de potentiel, celui de la personne et celui de l’entreprise. « L’employeur doit montrer une ligne de mire aux jeunes talents pour leur donner envie de rester », remarque Nelly Rey, DRH international chez Monster, hors USA.

La revue annuelle des talents du groupe (Talent Review) tient compte de la performance et du potentiel de chacun. Elle permet d’identifier neuf cas de figure et selon, de déterminer les actions à mettre en place : faire évoluer rapidement certains collaborateurs (dans les 12 mois) ; en faire bouger d’autres à plus long terme au regard de leur potentiel ; nourrir l’intérêt de ceux qui sont bien dans leur poste. « Cette approche permet d’avoir toujours un œil sur le potentiel du salarié, avec les jeunes, nous mettons l’accent sur ce point », ajoute-t-elle.

Indiquer le chemin vers un métier ou un niveau de poste

Monster teste actuellement un outil destiné à favoriser la mobilité interne, un des leviers de la fidélisation des salariés. Il permet de sélectionner le titre d’un poste, de voir les compétences afférentes nécessaires pour évoluer, indique le type de formation et de ressources diverses à mobiliser (lectures, workshops…) pour atteindre son objectif, y compris pour les opportunités à l’international.

Neobrain, spécialiste de l’IA et de la Big Data appliquées au management des talents, table également sur la visibilité des parcours.

Passée de 15 à 80 collaborateurs en moins d’un an, la startup a dû définir des rôles, des métiers et les prérequis nécessaires (étapes, critères) pour passer de l’un à l’autre — par exemple, le type de clients pour les commerciaux, ou les types d’activités à réaliser de façon autonome pour les fonctions techniques. « Il s’agit de s’assurer que l’évolution professionnelle se fasse à partir de critères objectifs et équitables », souligne son fondateur, Paul Courtaud.

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Sophie Girardeau