VUCA : définition et utilité en cas de gestion de crise

Il suffit parfois d’un « battement d’aile de papillon » pour bouleverser un secteur économique et compromettre la bonne marche de milliers d’entreprises. Bien qu’il soit impossible de prévoir l’imprévisible, le modèle VUCA n’en permet pas moins aux entreprises de préparer leurs plans « B », voire « C » pour surmonter des situations pouvant les mettre en difficulté.

Que faire si tel sous-traitant n’est plus à même d’assurer ses livraisons ? Quelles seraient les conséquences d’une interruption soudaine de la supply-chain ? Que faire en cas d’augmentation du prix de telle matière première ?

Ces questions, et bien d’autres, tous les entrepreneurs se les posent. Or, tous ne préparent pas leurs entreprises à ces événements soudains. Pour faire face aux mouvements erratiques qui bouleversent parfois les marchés, le modèle VUCA s’est progressivement imposé dans la réflexion stratégique des entreprises.

Préparez votre entreprise à faire face à des événements soudains en suivant nos recommandations pour intégrer VUCA dans votre réflexion stratégique.

V.U.C.A. ou Vuca : la définition

VUCA est un acronyme en provenance des pays anglo-saxon. La définition de VUCA s’inspire d’une réflexion engagée par les forces armées pour intégrer dans leurs stratégies les incertitudes de leurs environnements opérationnels. Le modèle VUCA est donc adapté aux environnements évoluant rapidement, comme l’environnement économique.

Ce concept relatif à la gestion de crise intègre 4 éléments désignés par les lettres V.U.C.A., lesquelles signifient :

· « V » pour « volatility » ou volatilité

La volatilité caractérise des situations économiques ou des mouvements aussi fréquents qu’imprévisibles. Ceux-ci peuvent modifier les prix des produits offerts par l’entreprise, l’importance de la demande du public et/ou les actions des autres acteurs économiques.

Le modèle VUCA intègre ces évolutions erratiques des marchés et du monde dans l’élaboration des stratégies commerciales, de développement, de recrutement, etc…

· « U » pour « Uncertainty » ou incertitude

Le second défi auquel les entreprises doivent s’adapter est celui de l’incertitude concernant l’évolution des marchés et des prix. D’étroites relations existent entre la volatilité et l’incertitude, la première conditionnant en partie la seconde.

· « C » pour « Complexity » ou complexité

L’interaction et l’interconnexion de situations ou de problèmes internes à l’entreprise ou dans son écosystème économique sont souvent difficiles à analyser, voire à anticiper. Ainsi, la hausse du prix d’une matière première peut se répercuter à terme sur la stratégie de recrutement d’une entreprise.

· « A » pour « Ambiguity » ou ambiguïté

L’ambiguïté d’une situation vient souvent « brouiller » les cartes. C’est le cas notamment lorsqu’un événement soudain est susceptible d’impacter une situation de deux manières diamétralement opposées.

Le manque de clarté d’une situation ou la mauvaise interprétation d’une donnée peut ainsi mener l’entreprise vers le succès ou une perte de marché. La stratégie VUCA permet au management d’envisager toutes les options.

L’intérêt de la stratégie V.U.C.A : répondre rapidement à l’imprévu

Initialement élaboré pour répondre aux besoins des forces armées dans le monde, le modèle VUCA est parfaitement adapté aux turbulences de l’environnement économique. Loin de rendre les efforts de planification inutiles en raison de la « volatility », de l’« uncertainty », de la « complexity » et/ou de l’« ambiguity », VUCA vient au soutien de ces efforts. Il permet aussi d’intégrer les divers dispositifs gouvernementaux dans la planification.

Le modèle VUCA conduit également à une meilleure quantification des risques existants ou plausibles sur les marchés. Enfin, ce modèle améliore l’identification et l’anticipation des zones de vulnérabilité de l’entreprise.

Ainsi, les employeurs peuvent-ils concevoir diverses stratégies évolutives pour adapter leurs entreprises aux évolutions soudaines des données économiques, sociales, géopolitiques et financières.

Comment utiliser la VUCA ?

Parmi les questions que le personnel de direction est amené à se poser grâce au VUCA, les suivantes font partie de celles le plus fréquemment posées :

· Questionner la « volatility »

– Quels sont les prix planchers et plafonds prévisibles à court et à moyen terme ?

– Quelle marge de manœuvre budgétaire l’entreprise dispose-t-elle en cas de tumulte sur son marché ?

· Définir l’« Uncertainty »

– Comment identifier les signes avant-coureurs du changement de la valeur de telle matière première et/ou de la demande des consommateurs ?

– Avec quelle rapidité l’entreprise peut-elle ajuster ses moyens de production, son effectif, ses approvisionnements ?

· Appréhender la « Complexity »

– Quel est le degré d’imbrication des indicateurs économiques extérieurs à l’entreprise ?

– Dans quelle mesure l’évolution de ces indicateurs déclenchera un effet « domino » dans l’entreprise ?

– Quel serait l’impact sur tel département d’une dégradation de l’activité dans tel service ou d’un mouvement social dans telle supply-chain ?

· Analyser l’« Ambiguity »

– Quel regard extérieur à l’entreprise introduire en cas de situations défavorables à son activité ?

– en cas de baisse d’activité de l’entreprise, comment communiquer clairement les actions mis en œuvre pour rassurer les marchés, les consommateurs et les salariés ?

LA V.U.C.A. et son impact sur l’organisation interne

Les organisations intégrant le modèle VUCA ont été amenées à repenser leurs modes de fonctionnement pour répondre rapidement aux éventuelles crises. Ainsi, le modèle VUCA a conduit à :

· L’émancipation des planifications stratégiques rigides

La culture de la planification rigide est, en effet, inadaptée aux nouvelles exigences de l’économie. Le modèle VUCA a permis d’intégrer le concept de la variabilité dans les planifications.

· Une plus grande agilité dans l’organisation des services

L’incorporation du modèle VUCA a également aidé les entreprises à assouplir leurs modes de fonctionnement en mettant notamment fin à la culture du « travail « en silo ».

Ainsi, l’entreprise peut maintenir ses niveaux de production et de qualité des produits en dépit des aléas du marché grâce à une plus grande synergie entre ses départements. Cette agilité accrue conduit également à une meilleure utilisation des ressources et du personnel.

· La transformation de la culture managériale

Le modèle VUCA mène également à des changements dans le mode de management de l’organisation en favorisant l’émergence d’une culture managériale transversale pour consolider l’interaction entre les départements. De plus, ce modèle de réflexion stratégique facilite la transition vers des formes de management participatif destinées à motiver les équipes.

Préparez les plans « B » de votre entreprise pour surmonter les imprévus

Pour éviter d’être pris au dépourvu en cas d’événements soudains, préparez d’ores et déjà vos plans « B » en envisageant divers scénarios.

Pour vous aider dans cette démarche, consultez gratuitement les conseils que nos experts ont rassemblés dans le livre blanc dédié à la gestion de crise en entreprise.

De Frédéric Carteron