Plus on anticipe une crise, mieux on réagit quand elle survient. Les entreprises ont déjà été confrontées à des crises sanitaires mais leurs réflexes sont moins aiguisés qu’après la mise en place des plans de continuité de l’activité lors de la pandémie de grippe de 2009-2010 et cette crise est sans commune mesure avec les précédentes.
Une crise comme celle que nous vivons actuellement nous ramène à la base de la pyramide de Maslow : choisir la sécurité immédiate. « L’urgence se conjugue avec l’important, deux aspects qu’il faut gérer dans un laps de temps très court », observe Sébastien Masson, Senior Manager chez ConvictionsRH. Il rappelle qu’avant d’être gérée, une crise doit être anticipée. « La logique voudrait d’ancrer les pratiques, RH ou d’autres services, dans l’anticipation des risques, comme le font notamment les compagnies d’assurances », estime-t-il.
L’anticipation, la première des règles
L’anticipation repose sur :
- L’estimation des risques et des probabilités d’impact sur le business model, l’organisation et les personnes. Quelles situations peuvent se présenter ? quelles sont leurs probabilités et leurs impacts ? sont les questions qui se posent.
- La réflexion, pour chacune de ces situations, sur les actions à engager si elles advenaient.
La gestion de crise elle-même repose sur trois piliers : l’organisation, la communication, l’action.
L’organisation : mettre en place une cellule de crise
Le but d’une cellule de crise, spécifiquement RH ou non, est de répondre à l’afflux de questions des collaborateurs et collaboratrices. Monster a par exemple créé un comité international de gestion de crise composé de 12 membres issus des RH (la DRH monde et la DRH Europe), des services généraux, des systèmes d’information, de la logistique et de la communication.
Les missions d’une cellule de crise consistent à :
- identifier toutes les problématiques et recenser les cas susceptibles d’inquiéter ou de se produire, ce qui permet plus de visibilité dans une situation où l’on est assailli d’informations,
- définir différents niveaux d’alerte et identifier les personnes à alerter,
- déterminer les réponses à apporter,
- définir une politique de gestion des absences,
- définir des éléments de langage,
- mettre en place des FAQ,
- recenser l’ensemble des données pour cartographier les problématiques par population et localisation.
Pour la constituer, « il faut choisir des personnes capables d’incarner les message plutôt que de les réciter, ayant les compétences requises (d’écoute active, d’analyse, de synthèse notamment), capables de gérer des situations pas nécessairement inscrites dans un scénario, et sachant gérer leurs propres émotions », recommande Sébastien Masson. Cette cellule de crise doit monter en compétences, des échanges entre ses différents membres permettent l’amélioration des pratiques. L’entreprise peut aussi créer une cellule de supervision de l’équipe de gestion de crise, pour aider ses membres à prendre du recul. Dans une petite structure, l’organisation de crise consiste à s’informer auprès de sources fiables, à appliquer stricto sensu les mesures gouvernementales et à garder le contact avec les salarié·es.
La communication : élaborer des messages clairs
Un principe de communication de crise est de s’assurer de la fiabilité des informations qui circulent, de ne pas tirer de conclusions hâtives ni de déformer les propos des experts. La façon dont la crise est gérée a un impact sur la marque employeur, mais « avant de gérer son image, l’entreprise doit se gérer elle-même », souligne notre interlocuteur. Priorité donc à la communication interne, en suivant ces recommandations :
- Utilisez les moyens de communication qui correspondent aux usages de votre entreprise tout en sachant les adapter au cas par cas (du contexte professionnel au contexte personnel, les usages peuvent différer pour certaines collaborateur·trices).
- Élaborez une communication récurrente, ciblée, juste et concise. Qu’il s’agisse d’affichage, de SMS, de courriels ou autre, privilégiez les messages courts, faciles à mémoriser et sans injonctions contradictoires.
- Informez au fil de l’eau, notamment sur la reprise d’activité, la prise de congés, etc.
L’action : plan-do-check-act
Plan-do-check-act (PDCA) sont quatre principes de gestion de la qualité, transposés dans la roue de Deming. « Les actions doivent être ciblées en fonction du plan défini pour tel niveau de gravité, et corrigées si nécessaire », explique Sébastien Masson. Par exemple, 8 cas de figure se sont présentés, 8 fois des actions définies en amont ont été mises en place : il s’agit de tirer des enseignements de la mise en pratique du plan pour améliorer les actions qui doivent l’être.
« Dans cette situation, les RH, mobilisées de plein fouet, ont l’occasion de démontrer leur valeur ajoutée pour guider, orienter le quotidien de leurs client·es internes », conclut-il.
Sophie Girardeau
Publié le 23 mars 2020.