Organisation, management, lieu de travail : l’évolution du télétravail pousse les entreprises à penser hybride à ces différents niveaux, et demande d’être accompagnée par le sens.
L’évolution du télétravail peut être source de gain ou de perte d’engagement des collaborateur·trices. L’employeur qui décrète le retour au bureau de toutes ses équipes et limite le télétravail à un jour par semaine envoie un message d’absence de confiance à ses salarié·es. Celui qui prend en compte leurs aspirations gagne des points.
L’édition 2021 de l’enquête d’Oasys Mobilisation, L’Observatoire du Management, révèle que les salarié·es souhaitent retourner au bureau pour se réintégrer dans un espace de travail vivant et protecteur, tout en affirmant leur désir d’espace à soi dans le cadre du télétravail, deux à trois jours par semaine maximum car l’abus de home office isole et démotive.
Évolution du télétravail : lister les tâches et rituels adaptés ou non au distanciel
L’évolution du télétravail conduit à penser « hybride » en termes d’organisation du travail, de management et d’espace de travail, lui aussi hybride puisqu’il se partage désormais entre les bureaux sur site, qu’il faut repenser, et le bureau-maison. L’hybridation « fragmente le travail entre celui qui est approprié à l’entreprise et celui qui est approprié à la maison. Les bureaux vont devenir des lieux de rencontre et d’élaboration », observe Claude Burette, directeur associé d’Oasys Mobilisation. Le distanciel par exemple est inadéquat à la rencontre RH, à la résolution de problèmes, au partage de pratiques. Le suivi des tâches individuelles en revanche est possible à distance. « Il s’agit de lister les tâches, les processus et les rituels que l’on peut imaginer dans un mode ou l’autre », ajoute David Destoc, président d’Oasys Mobilisation et président de l’IAPR.
Accompagner par le sens pour une transition réussie
Accompagner l’évolution du télétravail demande de prendre en compte les efforts de tous les salarié·es, y compris les personnes qui, au plus fort de la crise, n’ont pu télétravailler ou travailler tout court — c’est le moment d’appliquer le principe de symétrie des attentions. D’autant plus que les collaborateurs et collaboratrices attendent de la qualité relationnelle.
Depuis l’an dernier, « l’entreprise a redéfini des normes, identifié et formalisé des processus, il faut expliquer le sens de ces évolutions ; envisager un retour au bureau « as usual » représente un risque de désengagement », prévient David Destoc. « Si l’on ne redonne pas aux managers la mission de remotiver les équipes et de donner du sens, à ce qui a été vécu et à ce qui se profile, il y aura des difficultés », complète Claude Burette. D’où la nécessité d’impliquer les équipes, en priorité à court terme pour élaborer des relations client·es hybrides et revisiter les processus RH et sociaux qui ont bien fonctionné.
Évolution du télétravail et hybridation du management
L’évolution du télétravail va de pair avec l’évolution du management. Laisser plus d’autonomie et de liberté en présentiel aussi, c’est du management hybride. La réponse managériale doit tenir compte des évolutions majeures souhaitées par les collaborateurs et collaboratrices : trouver des solutions rapides sans demander l’avis de tout le monde ; être responsabilisé·es ; rendre plus agile le fonctionnement de l’entreprise (source L’Observatoire du Management).
Soutenir les managers dans le changement de leurs pratiques
Pour que les managers puissent accompagner leurs équipes dans l’évolution du télétravail, il faut les soutenir dans le changement de leurs pratiques. Par la formation, la reconnaissance de leur rôle, par du codéveloppement, le renforcement de dispositifs d’entraide comme la mise en place de communautés et la mise à disposition d’outils. « Il est important que les managers participent à l’élaboration de leurs outils et de leur rôle, au regard des objectifs, les leurs et ceux de l’entreprise », souligne Claude Burette.
Savoir planifier à court et moyen terme
Faire évoluer le télétravail demande de penser l’organisation hybride à court et moyen terme. « Des questions relèvent de la sortie sanitaire à court terme, à plus long terme, il faut prévoir des retours d’expérience, travailler sur le projet commun et les compétences de demain », explique David Destoc. Les entreprises doivent se laisser le temps d’apprendre à fonctionner dans un contexte de succession de changements. Tester et adapter des processus plutôt que de les fixer est donc préférable.
Évolution du télétravail et des compétences
Dans un monde toujours plus volatile, incertain, complexe et ambigu, certaines compétences sont essentielles, a fortiori dans le cadre de l’évolution du télétravail qui bouscule une fois encore l’organisation. « La capacité d’adaptation est une soft skills dont l’importance monte en flèche, parce qu’on s’est pris une énorme claque d’incertitude. Les entreprises ont besoin de profils très différents de ceux d’avant », pointe Claude Burette. Voilà qui pose des problèmes de sourcing aux RH, interpelle les pratiques managériales. « Injecter dans les équipes des profils qui apporte plus de souplesse à l’organisation est un moyen d’aider les managers à sortir de leur besoin de contrôle complet », ajoute-t-il. L’intégration de ces profils demande au top management d’accepter de passer par une sorte de révolution culturelle.
« Si l’entreprise ne propose pas de pacte de fonctionnement hybride à la rentrée, les gens vont perdre foi. Dirigeant·es, engagez-vous sur des points concrets et les collaborateur·trices s’engageront, le seul accord de télétravail ne suffit pas », conclut David Destoc.
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Sophie Girardeau
16/07/2021