Guerre des talents : PME ou grand groupe, même combat

Pour les entreprises de toutes tailles, les temps sont à la guerre des talents et à la recherche d’engagement. La marque employeur est une des armes pour relever ces enjeux.

Sujet ancien mais sujet à la mode, « la marque employeur doit surtout être un sujet moderne, c’est-à-dire, résonner avec son temps », souligne Thomas Chardin, dirigeant fondateur de Parlons RH. En ces temps de guerre des talents généralisée, PME et grands groupes ont des enjeux communs car « à partir d’un salarié, une entreprise a une marque employeur », rappelle-t-il.

Guerre des talents généralisée

Certes, le critère de taille entre en ligne de compte dans un certain nombre d’enjeux RH — c’est le cas en recrutement — mais aujourd’hui en France, où 99% des organisations ont moins de 250 salarié·es, 50,1% des entreprises rencontrent des difficultés pour recruter (source enquête BMO 2019 de Pôle emploi). Un chiffre qui est allé croissant ces dernières années : 32,4 % en 2016 ; 37,5% en 2017 ; 44,4% en 2018. En parallèle d’un chômage de masse, il existe une difficulté de masse à recruter, les DRH doivent assimiler ce paradoxe et contribuer à l’acculturation nécessaire des opérationnels.

Mêmes enjeux de fidélisation et d’engagement

Autres enjeux qui concernent petites et grandes entreprises, plus liés à des critères sectoriels que de taille ceux-là, la fidélisation et l’engagement. Alors que 36,1% des personnes embauchées en CDI ne restent pas un an en poste, alors que le turnover a doublé en vingt ans (source DARES), « les moyens de le contrôler ou de le réduire n’ont pas pour autant doublé », pointe notre interlocuteur. Le désengagement, lui, coûte 14 500 euros par an et par salarié·e (source Mozart Consulting) ; l’absentéisme, moral ou présentiel, 3 500 euros par an et par salarié·e (source Institut Sapiens).

Des marques employeur différentes, une démarche de bon sens commune

Il existe une réponse commune à ces difficultés communes. Elle réside dans une démarche de marque employeur applicable à chaque contexte d’entreprise :
– D’abord le diagnostic de l’existant, occasion de passer au crible ses valeurs, ses ambitions et objectifs, sa vision, sa mission, sa stratégie. De même que ses pratiques RH et managériales car des dispositifs RH élaborés dans les règles de l’art échouent s’ils se heurtent à des pratiques managériales contreproductives. Par exemple, un·e manager qui reçoit en retard un·e candidat·e sans même lui avoir proposé un café vide de son sens son discours sur les valeurs de l’entreprise — ce phénomène, observable dans bon nombre d’entreprises quelle que soit leur taille, est fréquent.
– Ce diagnostic permet à la petite entreprise comme à la grande de savoir qui elle est vraiment. « Une vision cible, une promesse employeur authentique émergent de ce travail d’introspection et de vérité », précise Thomas Chardin.
– Il s’agit ensuite de déterminer les plans d’action à mettre en œuvre — des chantiers relatifs à la communication et aux pratiques RH et managériales. Des dispositifs adaptés découlent de cette démarche de bon sens.
« La marque employeur de la PME n’est pas le “light” de la marque employeur d’un grand groupe, leur dénominateur commun, c’est la cohérence », insiste-t-il. La plateforme de marque employeur de Décathlon, qui montre le plaisir de partager sa passion du sport, est aussi cohérente et authentique que la campagne 12 000 000 mercis d’Universign (startup dont le métier est de générer de la confiance) destinée à saluer l’engagement de ses collaborateurs et collaboratrices lors d’une opération de levée de fonds.

PME ou grand groupe : s’inspirer, imiter, copier, oui mais en restant cohérent

Une entreprise peut donc tout à fait s’inspirer d’autres marques employeur. Elle peut les copier, les imiter tant qu’elle sait qui elle est et où elle va (parce qu’elle connaît sa raison d’être) et tant que la cohérence irrigue ses pratiques managériales et RH.
Pour réussir sa démarche de marque employeur, la·le DRH doit adopter une posture de curiosité et d’audace.
« Actuellement, la fonction RH demande trop de permissions et ne bouge que quand la loi l’y oblige — son client, c’est le code du travail », constate Thomas Chardin. Or, le marché de l’emploi actuel demande aux RH d’intégrer un nouveau paradigme : il ne s’agit plus de s’intéresser à la force de travail des candidat·es, des collaborateurs et collaboratrices mais de susciter leur intérêt. « La fonction RH doit être transformatrice et pour ce faire, se transformer elle-même. Elle doit résonner, et raisonner, avec la société », conclut-il.

Sophie Girardeau

Publié le 26 novembre 2019.